第五节 高级财务管理理论的基本框架
什么是高级财务管理理论？汤谷良（2006）认为：高级财务管理理论就是要就管理来论财务，体现财务管理的社会过程，立足于组织结构和治理环境，从实现企业战略目标、提高其核心竞争能力的角度诠释财务管理功能。
一、高级财务管理的基本特征
（一）从企业的股东价值到整体价值
财务目标是确定财务管理主体行为的目标和准则。在以往的多种财务目标取向中，企业集中于财务利润等财务价值目标。现在，企业价值最大化目标成为现代企业财务目标的最好表达。企业价值不仅仅是股东财富的价值，而且考虑了股东在内的所有利益相关者。一个企业的利益相关者包括股东、债权人、员工、管理者、客户、供应商、社区、政府甚至整个社会。企业整体价值的概念强调的不仅仅是单一的财务价值，而是在组织结构、财务、采购、生产、技术、市场营销、人力资源、产权运作等方面整合的结果。
（二）从保障型到战略型
目前的财务管理教材所阐述的逻辑思维主要定位于特定企业发展阶段和特定投资结构模式下的财务投资融资、财务控制与问题分析，其讨论的财务管理似乎与战略距离较远。财务在企业战略管理中应该发挥更为广阔、深远的作用，应该侧重于企业的长期战略和规划。现代财务管理的特征是全面的战略管理与财务管理的结合，战略的目标不再仅仅是获取竞争优势，而是获得企业整体价值的不断提高。
（三）从财务独立型到财务整合型
传统的管理思维是把公司划分为不同的部门，例如采购、生产、质量、市场营销、财务、会计、人事部门，突出分工和部门利益。然而企业管理的实践充分表明，比单独管理更为重要的是把不同部门的功能、职责有效地整合起来。高级财务管理带来了管理理念和方法的全面提升，它提供了一种与现代企业制度下法人治理结构相匹配的管理制度，整合企业实物流程、资金周转和信息流的科学方法，建立确保战略实施整合全方法、全过程、全员的管理系统。
（四）从结果导向型到过程控制型
现代财务管理的研究主要探究财务管理如何获得成功、结果应该如何、如何反映结构，但是对如何面对逆境、防止企业遭受损失和风险重视不够。实践证明，由于理财环境的动荡和人们对未来认识能力的局限性，企业面临风险与遭受损失是难免的。企业必须居安思危、防患于未然，在管理过程中充分重视人的行为因素，针对企业不断面临的危机或风险及时反馈、加强沟通、制定对策、实施措施、引导行为，以规避风险或走出困境。
行为管理在企业财务管理方面的运用始于20世纪四五十年代管理学中的行为科学学派。该学派主要是由心理学家、社会学家和人类学家建立起来的。行为科学着重研究组织的社会心理系统，注重人的因素及人在具体组织中的行为方式。在行为科学管理思想的影响下，企业财务管理增加了行为管理的内涵。人们开始认识到不良的业绩更多是由组织中执行任务的人员没有得到适当的指导和激励导致的，而并不是管理系统本身的问题。
于是企业财务管理在行为管理方面得到了扩展。
（1）协调，即通过财务的数字管理系统，明确界定每一个部门、经理、雇员的权责，将投资的短期计划协调一致地落实到整个组织中去的过程，同时也是磋商与签订内部契约的过程。
（2）沟通，即通过流程的编制逐渐采纳了自下而上及多重管理的参与管理思想、监控和评价程序。
（3）激励，即通过让员工参与目标和战略的制定，并设置具有战略性的目标来激励员工，不断提高业绩水平。
（4）评价与奖惩，考核计划与实际的差异通常是业绩评价最常用的方法，评价结果还会与奖惩制度相联系。评价方法和奖惩机会进一步影响管理者和雇员以后的行为取向。
（五）从资金型管理到价值型管理
传统的财务管理关注股东价值最大化，以净利润或者股票价格的最大化来表现企业的成长和壮大，财务部门强调资金运营、资金筹措和资金投资以及资金的分配，财务管理工作呈现出典型的资金管理特点。高级财务管理以企业价值最大化为出发点，以现金收益和风险的平衡发展为基本财务管理理念，强调财务分析技术和决策模型，全方位对接发展战略，以落实财务战略为基础，改造组织体系，分析企业价值增长的驱动因素，将战略落实为具体的流程目标，并通过资产组合的风险控制，保障企业的可持续发展，最后以相关的评价机制和激励机制来激励管理者和全体员工不断追求价值的最大化。
（六）从资产运营到资本运营
随着资本运营成为企业实现全球战略的捷径，世界范围的兼并、重组浪潮风起云涌。在我国市场化政策的进程中，资本运营的功效同样得到了认可，跨地区、跨行业、跨所有制和跨国经营的大型企业集团在建立并壮大；通过改组、联合、兼并、租赁、承包经营和股份出售等形式，国有小企业不断焕发新的活力。事实上，资本运营已成为我国实施战略性结构调整、改革国有企业的重要手段。而当今现实已表明资本运营是企业更高层次的资源重组配置方式，对它的研究和长期主动的关注、把握是企业价值增长的有效手段之一。
（七）从单一财务主体到复杂财务主体
企业投资形式是决定财务管理特征的主要因素。市场经济的发展与企业组织形态的多样化，要求财务管理必须关注不同规模、不同组织结构的企业的财务管理行为：既要关注公司制企业的财务运作，又要研究非公司制企业的财务管理；既要研究大型企业的一般性财务问题，又要关注中小企业的特殊性财务问题。既要分析单一组织的财务管理问题，又要特别研究多层组织结构（集团制）的集体所有权问题。
二、本教材对高级财务管理教材的界定与内容的确定
（一）对高级财务管理教材的界定
我们认为把财务管理教材等级划分为初级、中级或高级，并不意味着初级教材最简单、中级教材较难、高级教材最难，而是一种知识内容上的递进与补充。初级、中级层次的教材包括财务管理中系统的、常用的基本知识，高级层次的教材包括初级、中级教材没有系统涉及的内容。
（二）本教材对高级财务管理内容的确定
本教材除了包含一些基本的财务管理知识，还包含一些我们多年来对财务管理某些专门课题的研究成果，这些成果大多已经公开发表，在理论和实务界有比较好的影响，我们也把它们纳入教材中。高级财务管理主要讲授一些专门的问题，比如企业并购、企业战略财务管理、企业集团财务管理、国际财务管理、企业绩效评价、公司治理与内部控制、企业破产重整与清算等。
【本章总结】
本章通过对现行财务管理理论与实践的价值理论评价，从价值创造角度说明了财务管理价值创造的特征是企业价值创造应以资源为基础，并提出了企业财务管理目标。财务管理的目标是企业理财活动所希望实现的结果，是评价企业理财活动是否合理的基本标准。财务管理目标直接反映着理财环境的变化，并根据环境的变化做适当调整，它是财务管理理论结构中的基本要素和行为导向，是财务管理实践中进行财务决策的出发点和归宿。
财务管理价值主要经历传统供给理论的价值观、传统需求理论的价值观、市场均衡的价值观等演进过程。价值创造型财务管理的目标主要涉及股东价值最大化、企业价值最大化和企业价值创造最大化等概念的内容。许多专家和咨询机构从不同角度对基于价值的财务管理做出了定义：从结果的角度来定义，基于价值的财务管理是一种管理方法，它不仅能够评价业绩，也可以控制企业的经营业务，以实现资本和产品市场的需要；从过程的角度来定义，基于价值的财务管理作为一种管理措施和手段，其涵盖内容广泛，不仅对目标、结构和体系进行了重新设计，而且进一步发展了企业战略，完善了经营程序，也对人力资源实践进行了完善；从结合过程与结果的角度来定义，基于价值的财务管理是一种以实现股东或企业价值最大化为目标的管理方法，需要通过一系列战略决策、业绩计量、技术分析，以及体制完善和文化发展建设来实现。
基于企业价值创造的公司价值理论基础主要有现值分析原理、公司治理理论和竞争战略与价值链理论等。价值和财富是由现值来定义的，企业价值创造的财务性驱动因素有现金流量、时间和贴现率。高级财务管理具有从企业的股东价值到整体价值、从保障型到战略型、从财务独立型到财务整合型、从结果导向型到过程控制型、从资金型管理到价值型管理、从资产运营到资本运营、从单一财务主体到复杂财务主体等基本特征。
【练习题】
一、简答题
1．相关利益者如股东、债权人等价值的最大化指什么？
2．企业价值最大化是否是股东实现价值最大化的恰当途径？
3．基于价值创造的财务管理对企业而言有什么优点？
4．基于价值创造的财务理论框架的优势是什么？
5．企业的自由现金流量包括什么？
二、单选题
1．在下列各种观点中，既不考虑资金时间价值也不考虑风险的财务管理目标的是（ ）。
A．利润最大化
B．企业价值最大化
C．每股收益最大化
D．资本利润率最大化
2．企业财务管理的所有决策中最重要的决策活动是（ ）。
A．筹资决策
B．投资决策
C．营运资金决策
D．股利分配决策
3．企业与其股东之间的财务关系属于（ ）。
A．所有权与经营权关系
B．债权债务关系
C．资金结算关系
D．劳动成果分配关系
三、多选题
1．以“企业价值最大化”作为财务管理的目标的优点有（ ）。
A．有利于社会资源的合理配置
B．有助于精确估算非上市公司价值
C．反映了对企业资产保值增值的要求
D．有利于克服管理上的片面性和短期行为
2．下列能衡量风险的指标有（ ）。
A．方差
B．标准差
C．期望值
D．标准离差率
3．若上市公司采用了合理的收益分配政策，则可获得的效果有（ ）。
A．为企业筹资创造良好条件
B．处理好与投资者的关系
C．改善企业经营管理
D．增强投资者的信心
四、判断题
1．经营者与股东因利益不同，其目标也不尽一致，因此，两者的关系本质上是无法协调的。（ ）
2．企业利润增加会使股东财富或企业价值增加，因此，利润最大化目标和股东财富最大化目标实际上没有区别。（ ）
3．在市场经济中，随着财务管理的实践和理论研究的深化，人们对财务管理目标的认识也会变化。因此，关于财务管理目标的表述不是一成不变的。（ ）
五、案例分析题
“血染的”目标
2009年7月24日，吉林省通化市一下子成为海内外舆论关注的焦点。就在这一天，坐落在该市的吉林通钢集团的职工，因反对企业重组而大规模聚集，一度造成工厂内7个高炉停产，建龙集团派驻通钢集团总经理陈国君被殴打身亡。“通钢因国企改制闹出了人命”，这一爆炸性的新闻迅速占领了各个媒体的显要位置。事情发生后，政府高度重视，当晚便紧急叫停了这桩重组并购。
这已是建龙钢铁二次牵手通钢集团，此前两家公司的重组曾为中国钢铁业跨区域、跨所有制的重组创造了一个典范，但“7·24”通钢事件让模范效应重新归零，陈国君命案使通钢的股权改革染上了悲剧的色彩。这场染血的改革事件突出地反映了并购方建龙集团作为大股东和管理层与通钢集团员工之间的尖锐矛盾，反映了企业在重组和发展过程中忽视员工利益的理财目标所带来的惨重后果。
一、公司简介
1．通钢集团
通钢集团是吉林省最大的钢铁联合企业，国务院振兴东北老工业基地重点支持的钢铁企业。其总部位于长春市，有7家子公司，具备年产钢700万吨的生产能力。2008年，通钢集团在中国企业500强中排名第244位，是一家老牌的国有企业。集团主要经营黑色金属采矿、选矿、钢铁冶炼、压延加工、金属制品、炼焦、冶金设计等。
2．建龙钢铁
建龙钢铁发祥于燕山脚下的唐山建龙实业有限公司，总部位于北京市丰台区，是集钢铁、矿业、化工、水泥、工程、科研、经贸于一体的大型钢铁联合企业，拥有四个控股子公司和两家参股公司。
从传说的5万元起家，到数百亿资本，张志祥和他的建龙集团，被业内称为“传奇”。十年时间，建龙以“并购重组”发展扩张，成就钢铁梦。至2006年年底，企业总资产229亿元，名列中国企业500强第214位，中国钢铁企业第17位，全球钢铁企业第49位。企业于2006年度被评为“中国最具社会责任感20强企业”。
二、相关背景
2005年，随着振兴东北老工业基地战略的推进与中国钢铁重组浪潮的兴起，816户吉林地方国有及国有控股工业企业被要求在年内完成改制，通钢集团正在其中。通钢集团如果达不到千万吨规模，极有可能被并入周边省的钢铁集团，吉林省从而失去掌握本地钢铁业布局的主动权。为了把握主动权，吉林省国资委希望通过引进有实力的投资者，对通钢进行改制，而建龙集团作为有实力的钢铁民营企业，有成功改制明钢的经验，成为吉林省国资委的重点引进对象。
根据当年的评估资料，以2005年9月30日为基准日，吉林建龙经评估，净资产账面价值为11.69亿元。重组完成后，建龙持有通钢集团36.19%的股权，华融资产持有14.60%，省国资委持有46.64%，通钢2002年至2004年期间的经营管理者持有2.57%。新通钢集团重组完成后，吉林省国资委仍然是第一大股东，形成国有、民营、金融机构、经营管理层共同出资的多元股权结构和法人治理结构。新通钢集团董事会由7人组成，原通钢集团方面3人，建龙钢铁2人，华融资产管理公司1人，企业管理层1人，董事长由原通钢集团董事长安凤成出任。
三、主题内容
建龙入主通钢后就实行了以追求“股东财富最大化”为目标的一系列改革措施，如“减员增效、降低成本”、新的薪酬体系、管理严格化等。这些举措使通钢在改制后的短短三年中实现了跨越式发展，通钢的年生产能力由300万吨达到700万吨，这三年的增长速度是之前同期的4倍。预计2008年年底通钢的利润将达到30亿元。对于一个独立经营、自负盈亏的民营企业而言，追求经济效益是其天性，这似乎并没有错。
然而这些漂亮的数字背后，受损害的却是员工的利益，他们作为企业主人翁的精神世界因建龙的到来而改变。“现在人与人之间互相戒备，年轻人‘研究’老辈人，同辈的担心别人会‘整’自己。”通钢人事干部痛心地说。“建龙入股后，通化钢铁厂的工艺、设备基本都是老样子。他们的管理目标就是‘整人’。”通钢的员工如是认为。如此种种，都体现了通钢员工对建龙的管理方式和企业文化的反感。建龙这种罔顾员工利益，一味追求股东财富最大化的行为，最终酿成了一场以生命为代价的悲剧。
建龙管理者追求股东财富最大化，侵害员工利益的行为具体表现在以下几个方面：
1．减员增效
建龙进入通钢前不久，通钢刚刚完成社会职能移交和辅业剥离，已经剥离了1.4万人，余震还未平。建龙进入通钢后，裁员增效的力度骤然加大，几年间，通钢工人由36000多人锐减至13000人。下岗裁员、减薪风潮席卷整个通钢。减员增效固然无可厚非，但不顾员工意愿擅自更改退休标准，侵害员工利益，也为建龙和通钢职工之间的矛盾埋下种子。
2． “不公平”的薪酬体系
在此次的通钢事件中，员工和管理层收入差距过大是反映较为集中的一个问题。很多工人都抱怨，自建龙集团来了以后收入锐减。一位一线工人说，此前他每月的收入是2500元，但建龙参与重组后，在效益并没有减少的情况下，原来100个人干的活，现在30个人干，结果工资降到千元以下。与工人低工资对比鲜明的是，高层管理人员（如总经理）的收入可超百万元，中层管理人员年薪也在10万元以上，而业绩差的底层工人，只有三四百元，这种骤然的改变必然对工人的心理造成巨大冲击。
3．员工权利边缘化
（1）企业重大经营决策的不透明性。金融危机背景下的2009年3月，正值通钢生产经营形势严峻时期，眼见“形势不妙”的建龙集团提出从通钢撤资。对于建龙的撤资，有通钢员工激动地放鞭炮庆祝。然而在谈判期间，钢铁行业出现转机，通钢也在2009年6月份盈利4279万元。在这当口，省国资委与建龙集团达成新的协议，由建龙集团控股通钢。根据方案，建龙集团以10亿元现金和其持有的通钢矿业公司股权，向通钢增资控股，持股66%，省国资委直接持有通钢的股权降至34%。
建龙的重新回归对本已欢呼雀跃的通钢职工而言完全是“突然打击”。也正是这一纸协议，被一些原本就对建龙集团管理方怀有敌意的通钢职工视为“当初背信弃义、如今又来摘桃子”的不义之举。何况从吉林省国资委与建龙集团谈“分手”到再同意其控股通钢的“重组游戏”事发突然，绕开了通钢职工。作为切实利益的受损者，员工没有任何发言权，甚至连知情权也没有，这彻底激发了员工心中的怒火。通钢职工以一种暴力的手段行使了对这一决定的参与权。2009年7月24日，陈国君代表建龙集团到通钢进行接管时，被通钢员工殴打致死。
（2）改制后职工维权渠道的丧失。建龙在“减员增效、降低成本”的过程中，还通过精简把包括宣传委、团委、工会等党群工作部门合并到了生产部门。“通钢的党群工作职能已经完全停止，科级干部大量流失。处在改制中的通钢失去了‘缓冲器’，所以，问题的解决稍有失误，矛头将会直接对准改革操作者。”一些通钢集团职工表示，过去有困难找工会，但现在他们平时心里积累的一些怨气、一些闹心的事找不到缓解的出口，不知道向谁诉求，有苦没处说，或者说了也没用，这些想法和意见只能压在心里，从而也导致了陈国君的惨案。通钢事件闹到今天这个地步也不是工人们想看到的，职工们只想维护自己的权益，也不想通过极端方式酿成这样的惨剧，事件的发生应该说是出乎所有人的意料。归根结底，还是建龙忽视员工利益，一味追求经济效益所致。降低成本是企业保持竞争力的重要手段，但并非什么“本”都能降的，建龙为以牺牲员工利益来增加企业利润的行为付出了“血”的代价。
资料来源：裘益政，竺素娥．财务管理案例 [M]．大连：东北财经大学出版社，2011: 43.（有删减）
思考题：
1．为什么建龙追求股东财富最大化的目标导致了重组的失败？
2．民企在整合国企过程中，应树立怎样的理财目标？如何处理经济目标与员工利益之间的关系？
3．怎样才能实现企业价值创造最大化？