中国的新曙光：世界向中国学习新型零售

在短短几年的时间里，我们已经见证了数字零售领域的快速发展、巨大变化和诸多创新。随着《财富》《福布斯》《经济学家》和《华尔街日报》等商业杂志开始聚焦于中国新兴的零售业态，这些创新被推向全球。正如雀巢首席执行官马克·施耐德（Mark Schneider）在2021年的《经济学家》杂志上所说的：“如果你想看到未来，请看中国。”[1]

2016年，在微软宣布收购诺基亚时，诺基亚CEO斯蒂芬·埃洛普（Stephen Elop）心中却是另一种滋味：“我们没有做错任何事情，却失败了。”[2]随着现有业务的转型，我们需要知道些什么，做些什么才不会被时代抛弃？中国正在发生的变化如此之快，即使是中国的“网民”也很难系统地理解和跟上这些层出不穷的新型零售形式，更不用说中国以外世界其他地方的人。在本书中，我们旨在揭开中国零售革命的神秘面纱，解读其发展历程，提供可供全世界学习的经验。我们会特别关注新型零售的发生原因、内涵、形式和未来。我们将着眼于以下三个核心目标。

目标1：解读中国的零售革命

我们不仅介绍中国新型零售业态的发展（其他出版物对此已经有许多介绍），还结合多年的研究和个人经验，提出新的观点和看法。

我们通过系统的方法来解读中国零售创新者的经验教训，从而展示我们独特的视角和观点，提炼可以被其他企业和个人学习的核心要素。特别是，每一章都着眼于消费者的痛点，然后深入研究创新者如何发展出新型的零售概念来回应和解决消费者的痛点（图0-1和表0-1展示了我们在本书中分析的创新公司的概况）。

图0-1　从消费者的痛点到解决方案

表0-1　本书中涉及的公司及其所在领域

我们的分析着眼于让读者了解中国的零售创新者采用了哪些组织及其战略选择。我们用比较的方法分析了传统企业与新进入者、外国企业和本土企业、数字化企业和非数字化企业之间的一系列竞争战役（见表0-2）。通过分析这些商业竞争战役，我们来解读那些从竞争中获胜的企业与其他竞争对手有何不同，以及为什么它们能够胜出。

表0-2　本书中涉及的商业竞争战役

本书讲述了中国的新型零售格局如何从最初仅有两家在线零售商（淘宝和京东）发展到今天如此多种形式竞相绽放。

目标2：为全世界的管理人员找到能够从中国新型零售革命中学习的关键点

这本书是写给谁的？

本书的主要受众是零售企业的管理人员，包括中国零售企业和对中国市场有特殊兴趣的国外零售企业的管理人员，也包括那些正在塑造全球零售业未来的人。通过众多案例研究以及与全球管理者的分析和持续讨论，我们开发了超越价值链模型，这个模型能够帮助管理人员塑造全球新零售的未来。本书的每一章都介绍了如何用新的方法看待客户、产品、商业模式、创新、供应链和生态系统。在最后一章中，我们把所有见解都纳入了我们针对新型零售开发的超越价值链模型中。

如下五类管理人员将特别受益于我们在本书中的见解。

（1）在中国有业务的零售企业的管理者，不论是中国本土企业还是外国企业。显而易见，他们将受益于了解中国新型零售的发展和竞争格局，因为这会影响其未来的业务增长。

对于中国本土企业，中国市场的重要性不言而喻。对许多外国企业而言，中国现在也是最重要的市场之一。例如，2019年，雀巢中国的收入占全球总收入的8.2%，联合利华占16%。[3]对于欧莱雅而言，中国已成为仅次于美国的第二大市场，其中销售收入50%来自线上。[4]

2020年初，美国做空机构浑水（Muddy Waters）指控在纳斯达克上市的瑞幸咖啡编造了3.1亿美元的销售数据。之后，瑞幸咖啡的股价暴跌。瑞幸咖啡的丑闻也对其他在美国上市的中国公司的声誉造成了破坏。瑞幸咖啡曾被认为是中国新型零售的代表，并且是星巴克的有力竞争对手。通过发放优惠券和打折，瑞幸咖啡为消费者提供低价、优质、新鲜的研磨咖啡。一杯原价28元的卡布奇诺咖啡，消费者最终的购买价格不到10元，而且味道和星巴克不分伯仲。客户既可以去咖啡店自提打包带走，也可以在咖啡店坐下来边喝咖啡边和朋友聊天，还可以由附近的瑞幸咖啡店将咖啡送到他们的办公室或家里。

瑞幸咖啡很受中国消费者欢迎，尤其是那些觉得星巴克价格太贵的人，他们很乐意以如此实惠的价格在瑞幸喝咖啡。通过提供优惠的价格，瑞幸成功地培养了顾客消费优质咖啡的习惯。因为在瑞幸的咖啡体验，许多原本喝速溶咖啡的消费者开始喝现磨咖啡，并且在体验过现磨咖啡之后，不愿意再喝速溶咖啡。但问题是，一旦咖啡恢复原价，大多数消费者就不会保持忠诚，毕竟咖啡的原价（28元一杯）远远超过了他们的支付意愿。

尽管瑞幸失败了，却给国内外竞争者创造了机会。实际上，机会一直存在。中国的咖啡消费年均增长率为15%，而全球平均水平为2%。[5]所以毫不奇怪，2020年，肯德基和Costa都推出了高端速溶咖啡来满足中国消费者不断升级的咖啡消费需求。谁将最终收获中国咖啡市场升级的红利？任何国内外的新进入者，如果想要获得成功，都需要了解行业的动态、中国消费者的观念和行为以及不断变化的消费者偏好。

通过阅读本书，读者不但能够了解中国新型零售的全貌，而且能够了解中国消费者的特征和购买习惯。两者对于在中国零售业取得成功都至关重要。

（2）面向中国以外市场的零售企业的管理者。因为中国零售业的演变或者说革命，将引领全球零售业的趋势。

特别是在新冠肺炎疫情期间，中国零售商的积极应对和表现，为所有试图从新冠肺炎疫情影响中恢复业务的全球零售商提供了重要的、可供学习的经验。疫情带来的最大挑战之一是线下业务的停滞，所以越来越多的零售商希望过渡到线上平台。

对于零售商来说，2019年是艰难的一年。时装公司Forever 21和奢侈品百货公司Barneys New York等许多知名公司宣布破产。CB Insights的数据显示，仅在2019年，就有23家零售公司宣布破产，而2018年为17家。[6]新冠肺炎疫情加剧了这种情况，同时也增加了公司对发展线上业务的需求。

太平鸟，一家中国本土时装零售商，2019年的营业收入为79亿元，[7]由于疫情的发生，2020年1月不得已关闭了所有线下门店。无奈之下，公司董事长决定全速发展线上业务。太平鸟将线下销售全部转换为线上销售，开始直播带货。快速转型需要先决条件。太平鸟早在2008年就开始在淘宝上开店，发展线上业务，这为在疫情期间快速地转变奠定了关键的基础。

随着各种新型零售模式的发展，中国零售商已经在数字化进程中引领全球。在本书中，我们解释了新型零售（例如团购、社交媒体平台和网红直播卖货）对零售商的意义，以及零售商应如何利用不同的平台来发展线上业务。

（3）对创新（尤其是数字化创新）感兴趣的管理者。他们可以通过学习那些领先的中国企业如何在数字领域创新获得洞见。

那些最具创新精神的零售商在十年前甚至还不存在，它们利用数字技术和平台迅速发展，它们的心态也与传统零售商非常不同。在本书中我们将阐释这些企业的管理者是如何思考的。

例如，超级App微信——一项了不起的创新。它包罗万象，几乎将所有的功能结合在一起：即时通信、社交媒体、电子商务、在线游戏、小程序。到目前为止，还没有任何一个应用能够像微信一样如此全面和易于使用。除了微信以外，还有其他令人赞叹的创新者，包括美团、拼多多、盒马鲜生和抖音，每个创新者都有自己的突破性故事。

（4）正在寻求“以客户为中心”战略的公司的管理者。他们将从本书中学习到如何在数字时代实现真正的以客户为中心。我们从那些在中国新型零售中脱颖而出的公司中所看到的，是他们通过商业模式创新或产品化，不懈地追求极致的以客户为中心。

如果说那些在激烈的竞争中幸存下来的公司有什么共同点，那就是它们都将重点放在客户痛点上。产品的宗旨在于为这些痛点找到解决方案。客户才是商业模式的核心。

以客户为中心的一种方式是产品化价值。所以产品化不仅仅指具体的实物产品。产品化是将价值主张和实物转化成有形和无形结合的消费体验。产品化考虑的是客户完整的消费过程，从搜索、互动、付款、交付到售后服务。最优的产品化消除了任何可能造成潜在客户无法完成订单的障碍，无论大小都需要考虑全面。产品设计师需要设计得天衣无缝，以至于客户在没有意识到的情况下，就有冲动消费的行动了。最优的产品化意味着一切都触手可及，客户无须在不同的App之间切换，并且根本不需要花费额外的精力就能够完成订单。几乎所有成功的新型零售企业都是通过无所不包的超级App运营的。

以客户为中心的另一种方式是使用大数据。拼多多向用户推送的可能是用户自己都没有意识到自己想要的产品，但是一旦用户看到它就有冲动要购买，因为他不想错过这么好的一个交易。抖音向用户推送短视频，可以让用户持续观看几个小时。这并不是什么魔法，这些平台的优势就是大数据和智能算法。用户与它们互动的次数越多，它们推送产品的精准性就越高。

根据消费者的数据设计让他们成瘾的产品是否合乎道德？这可能是我们需要辩论的另外一个话题。

（5）其他新兴国家和发展中国家的政策制定者和领导人。中国新型零售的发展轨迹可以帮助他们了解本国零售未来的广阔前景，并制定正确的政策和激励措施扩大其国内市场，甚至有可能令其国内市场跨越式发展成更加成熟的市场。

中国为世界新型零售的发展提供了范例。发展中国家（如东南亚和非洲国家）的政策制定者可以研究中国所走的道路，并学习如何发展自己的数字零售。在本书中，我们提出了建立新型零售基础设施所需的四大支柱。任何希望大规模发展电子商务的国家，都需要政府以及私营企业在适当的基础设施上进行投入。

在新冠肺炎疫情期间，甚至中国的政府工作人员都在拼多多、淘宝和抖音上直播卖货，帮助偏远农村地区出售当地的农产品。广东省徐闻县的县长吴康秀在拼多多的助农直播间卖徐闻菠萝。湖南省安化县副县长陈灿平在抖音直播出售当地种植的红茶。这些政府工作人员拥抱直播，通过直播来推广当地农产品，进而帮助当地发展经济。

最后，所有对新型零售前沿实践感兴趣的企业高管以及MBA和EMBA学生，都能够通过本书了解最新的趋势。

目标3：展望新型零售的未来

零售业还在继续发展，新的模式和形式将会继续出现，已有边界也将不断地被打破。在本书的最后一章中，我们将研究零售领域的未来趋势，并讨论其对企业的重要影响和意义。

[1] https://eur02.safelinks.protection.outlook.com/?url=https%3A%2F%2Fwww.economist.com%2Fleaders%2F2021%2F01%2F02%2Fwhy-retailers-everywhere-should-look-to-china%3Futm_campaign%3Dthe-economist-this-week%26utm_medium%3Dnewsletter%26utm_source%3Dsalesforce-marketing-cloud＆data=04%7C01%7Cyunfei.feng%40imd.org%7C8eaf0e3943314c99948d08d8af04fafe%7Cd3113834f50947508faf7c92d551149c%7C0%7C0%7C637451783206756893%7CUnknown%7CTWFpbGZsb3d8eyJWIjoiMC4wLjAwMDAiLCJQIjoiV2luMzIiLCJBTiI6Ik1haWwiLCJXVCI6Mn0%3D%7C1000＆sdata=uVkrgRFlAG2UpMl08tU2mq4ukT4q0BHsjvaUMW41bcY%3D＆reserved=0.

[2] https://www.linkedin.com/pulse/nokia-ceo-cries-we-did-do-anything-wrong-somehow-lost-floreta/.

[3] https://finance.sina.com.cn/stock/hkstock/hkstocknews/2020-04-28/doc-iirczymi8828744.shtml .

[4] https://new.qq.com/rain/a/20200617A0NHDV00.

[5] https://mp.weixin.qq.com/s/v4Qd1WvlEZ7lhQu6jQqPuA.

[6] https://mp.weixin.qq.com/s/Ngb0UMeNHAu1K_ARXctJyw.

[7] http://finance.sina.com.cn/roll/2020-04-20/doc-iircuyvh8889327.shtml.