3.5　岗位胜任特征模型在应用中的误区与对策

3.5.1　岗位胜任特征模型在应用中的误区

岗位胜任特征模型先在西方国家的政府部门推行，后逐步延伸至学校、医院、研究机构、企业等各类组织中，并得到了广泛的应用。目前，我国也有部分大型企业已经或正在构建岗位胜任特征模型。但是，不管在国外还是在国内，都有部分岗位胜任特征模型的应用效果不尽如人意。对于我国的一些大型国有企业而言，在构建及应用岗位胜任特征模型以提升本企业整体人力资源管理水平方面存在一些误区，其中主要的误区体现在以下几个方面。

1. 岗位胜任特征模型过多地关注行为而不是结果

大多数企业的岗位胜任特征模型都使用精练、准确的语言描述优秀领导者区别于普通领导者的行为特征，但是未能解释为什么领导者具备这些行为特征会与企业的运行有关联，即无法解释具备这些胜任力与达到最终结果之间的关系。

如前所述，一个完整的岗位胜任特征模型应该是通过行为事件访谈或其他方法，比较每类岗位优秀表现者和普通表现者之间的行为特征，然后进行编码分析，找出造成两组对象产生差距的最具有影响力的行为特征，确定为该类岗位的胜任力。这一工作需要耗费大量人力、时间和金钱，周期很长，成本较高，因此有些企业为了尽快建立岗位胜任特征模型，往往采取替代方式。例如，通过专家小组与员工座谈来确定岗位胜任特征模型，然后由专家对预先设定的胜任力进行排序并选取比较适合本企业的若干种胜任力，甚至将其他企业的岗位胜任特征模型进行简单修正之后作为本企业的岗位胜任特征模型，这些替代方式影响了岗位胜任特征模型的应用效果。

2. 岗位胜任特征模型雷同，缺乏特色

一个企业领导者的管理思路和行事风格直接决定了这个企业的岗位胜任特征模型的构成。当多个企业的领导者接受了时下流行的同一类管理理论及观念时，将发生企业的岗位胜任特征模型雷同的情况，这时领导者也就无法通过岗位胜任特征模型来选择和发展适合本企业的管理者和员工了。

3. 岗位胜任特征模型的确定以过去的表现为基础，没有考虑未来发展

许多岗位胜任特征模型的构建是根据当前员工的表现将他们区分为优秀者和普通者的，分别对两组人员进行行为事件访谈，然后统计分析访谈结果，确定将两组人员区分开来的行为特征，即胜任力。这种做法存在一定的问题，它用来区分优秀者和普通者的标准是他们已经实现的工作成果，而不是他们为推动企业发展而应该实现的工作成果。只有与企业未来发展战略紧密相关的岗位胜任特征模型才是高效的。

4. 重视岗位胜任特征模型的构建而非实际应用

大多数企业都将更多的时间和精力投向岗位胜任特征模型的构建而非实际应用上，因为岗位胜任特征模型的实际应用可能会比岗位胜任特征模型的构建遇到更多来自企业内部和外部的阻力。

5. 岗位胜任特征模型更多地被人力资源部控制而不是企业的领导者控制

一般来说，由于企业的领导者需要处理大量的日常管理事务，因此经常授权人力资源部或外部咨询专家来完成岗位胜任特征模型的构建及应用工作，这就可能导致岗位胜任特征模型虽然得到了领导者的批准甚至赞许，却得不到下属的执行。

3.5.2　如何正确构建岗位胜任特征模型

企业构建岗位胜任特征模型可以识别适合企业发展战略的人员，衡量相应层级或职位上的人员的能力是否达到了企业的岗位要求，以及能否为实现企业的战略目标和可持续发展起到强大的支撑和促进作用。企业构建岗位胜任特征模型必须注意以下4类问题。

1. 从企业的发展目标出发，建立结果导向型岗位胜任特征模型

研究表明，岗位胜任特征模型必须以企业的预期目标为导向，两者联系越紧密，关系越明确，岗位胜任特征模型对企业的效用越大。要建立一个结果导向型的岗位胜任特征模型，应从以下两方面入手。

一方面，在描述胜任特征时，尽量使用结果导向型的语言，以“培养人才”这个胜任特征为例，在定义这个胜任特征时，应描述为“经常为下属提供有建设性的反馈意见，激励其改进工作方法以使其迅速实现职业发展”而不仅仅是“经常为下属提供有建设性的反馈意见，激励其改进工作方法”。前一种描述明确了该项行为的结果，企业在使用岗位胜任特征模型时，能使员工清楚地了解满足该项胜任特征期望的结果而不仅仅是行为本身。

另一方面，要平衡胜任特征对企业各方的影响，既要满足企业所有者的利润目标，又要满足员工的生存及发展目标，还要满足外部客户及其他各方的利益要求。这就对胜任特征的定义及选取提出了非常高的要求，一个通行的做法是建立胜任特征矩阵。对于每个胜任特征，分“企业管理能力”“员工发展”“客户发展”和“投资者结果”等几个方面进行定义，将各方面的要求综合起来就构成了一个完整的岗位胜任特征模型。

2. 结合企业当前的发展战略、核心竞争力和价值观，构建反映企业特色的岗位胜任特征模型

一个有效的岗位胜任特征模型必须与企业当前的发展战略、核心竞争力和价值观紧密相连，它必须支持企业达到预设的目标，而不是单纯总结过去的成功经验。因此，在构建岗位胜任特征模型时，应重点确定并延伸能反映对企业实现其战略目标至关重要的具体行为的胜任特征。这样做的另一个好处是，可以帮助企业建立区别与其他企业的管理理念和风格，避免出现管理理念和风格雷同的现象。此外，在岗位胜任特征模型中反映企业的价值观，一方面能使价值观这类比较模糊的概念通过行为描述更易被员工理解和接受，另一方面能使岗位胜任特征模型与众不同，具有独特性。

需要注意的是，要真正做到将岗位胜任特征模型与企业当前的发展战略、核心能力和价值观相结合，还必须根据企业的发展和变化不断地对岗位胜任特征模型进行调整，这是一项不能间断更不能忽视的工作。有的企业在构建岗位胜任特征模型后就将其作为检验员工的唯一不变的标准，这直接导致了岗位胜任特征模型使用效果不佳。

3. 岗位胜任特征模型必须覆盖企业从高到低各层级的员工

构建一个成功的岗位胜任特征模型，必须关注两方面的问题。一方面，一个企业的岗位胜任特征模型对所有的员工而言应该具有可比性，一个员工可以通过岗位胜任特征模型评估自己与优秀者之间的差距，并针对性地进行提高以实现个人职业发展。当其晋升到一个更高层次的岗位后，仍应使用与其前一层级岗位使用的胜任特征具有可比性的岗位胜任特征模型。有的岗位胜任特征模型割裂了不同层级的岗位胜任特征模型的可比性和连续性，导致员工在其职业发展道路上得不到进步，影响了岗位胜任特征模型的应用效果。

另一方面，在岗位胜任特征模型中，每个胜任特征都应该根据员工的不同职责需求设定不同级别，这样员工就能清楚地了解自己在每个胜任特征上的发展方向和最终目标了。现在大多数的岗位胜任特征模型都对胜任特征进行了级别的划分，但有些划分的科学性较差，级差不明显。

4. 岗位胜任特征模型必须与企业的人力资源管理相结合

如果岗位胜任特征模型不能与企业的人力资源管理相结合，那么其就无法发挥预定的作用。

首先，岗位胜任特征模型应适用于企业的招聘与人才选拔工作。企业可以依据应聘者或员工的表现与岗位胜任特征模型的匹配程度，做出聘用和升降级的决策，并以此促进企业战略目标的实现。

其次，岗位胜任特征模型应有助于企业员工的潜力开发与发展。企业可以将员工的实际能力与岗位胜任特征模型的要求进行比较，根据差距进行员工的潜力开发与培养，并据此安排培训投资计划。

最后，岗位胜任特征模型应适用于企业员工的绩效考核及管理工作。胜任特征是根据企业的结果导向选择的，那么按照胜任特征的要求评价员工的绩效并据此进行激励和开发就能引导企业向既定的方向发展，实现其战略目标。因此，要在绩效管理工作中灵活运用岗位胜任特征模型。